Rekryterare gillar att prata om "talangbrist" - det finns för få, enligt deras uppfattning, människor som verkligen är högt kvalificerade inom sitt område. Därför är nästan alla arbetsgivare bekanta med situationen när sökandet efter en bra specialist för samma jobb varade ett år, eller ännu mer, och många anställda fick avskedas omedelbart efter provperioden. Vi är dock inte i stånd att förändra situationen. Hur använder du det? Hur man ordnar tillgängliga specialister så att var och en ger så mycket nytta som möjligt?
Instruktioner
Steg 1
Problemet med låg nivå av arbetstagare kan delvis lösas genom effektiv hantering av sådana arbetare. Varje person har styrkor och svagheter, och det är viktigt att använda dem korrekt. Felet görs av företag som kräver att varje anställd ska vara "multifunktionell" - dvs. utföra arbete av alla slag, både analytiska och administrativa, och relaterade till kommunikation med kunder.
Steg 2
I princip är lika behandling av alla anställda knappast berättigad. Var och en har en annan potential, både i allmänhet och inom ett visst företag. I vilken utsträckning en anställd är lämplig för att arbeta i ett visst företag beror både på hans prestationer och på hans motivation, personliga egenskaper och önskan att utvecklas inom ett visst område. För att bestämma viktiga indikatorer är användningen av psykologiska tester lämplig - sådana tester utvecklas av specialiserade rekryteringsföretag. Förutom test är naturligtvis andra sätt att "överväga" talanger också viktiga - konversationer, iakttagande av anställdas arbete, utbildning.
Steg 3
När man utvärderar resultaten för den här eller den anställda är det värt att komma ihåg att en begåvad person är ganska ovanlig i sig själv, och alla bedömningsmetoder är utformade mer för "normala" anställda. Därför bör du inte bli förvånad om plötsligt någon från de godkända testerna och träningarna visar ett mycket konstigt resultat. Återigen är resultatet av ett sådant test bara en rekommendation, inte en uppmaning till handling (uppsägning eller befordran). HR-specialister känner till fall där en person som under många år inte har kunnat visa sig i företaget, plötsligt lämnade det och öppnade sin egen framgångsrika verksamhet eller uppnådde svindlande framgång inom ett annat verksamhetsområde.
Steg 4
En anställd som har en förkärlek för en viss typ av arbete bör anförtros just sådant arbete och utveckla honom i denna riktning, och inte försöka "kraftigt" lära ut vad hans kollega gör bra. En anställd kommer att vara mest fördelaktig när han effektivt kan göra vad han gör bra. Som regel kommer hans motivation att öka - det är trevligare att göra vad du får, och inte vad du inte klarar av, och få kommentarer för detta. En sådan anställd kommer att utvecklas i ett intresseområde för honom och kanske efter en relativt kort tidsperiod förtjänar han en befordran och kan lösa viktigare uppgifter. Samtidigt kommer företaget inte att spendera extra pengar på det före befordran: den här medarbetaren kommer att vara nöjd med sin nya funktionalitet och han behöver inte motiveras med hjälp av pengar.
Steg 5
Om du bara anställer en specialist skulle det vara trevligt att ge honom ett test för att bestämma personlighetstypologi baserat på socionik. Bedömningen baseras på fyra kriterier: extrovert / introvert, sensorisk / intuition, logiker / etik och rationell / irrationell. Det diskuteras mycket om socionik, men det är ganska viktigt att identifiera vilka av de listade typerna en person tillhör, annars riskerar du att ta intuition som receptionist (dvs. någon som är mer benägen att utveckla koncept än att arbeta med detaljer, som en sensor) eller en introvert säljare.
Steg 6
Det är också värt att komma ihåg att endast en begåvad HR-chef kan upptäcka en begåvad anställd. För att placera talang på kontoret är det därför bättre att involvera just en sådan chef, kanske anställa flera av de väletablerade rekryteringsbyråerna. Och då kommer talangplaceringen att visa sig vara ett riktigt framgångsrikt steg framåt - för både anställda och företaget.
